In vielen Betrieben wird gerade gern von Highperformern gesprochen.

Von Menschen, die mitdenken und Verantwortung übernehmen. Die nicht nur ihre Aufgaben erledigen, sondern sehen, wo es hakt, Menschen, die nicht warten, bis ein Problem offiziell eines ist.

Klingt erstmal nach dem, was jedes Unternehmen haben möchte.
Bis diese Menschen anfangen, Dinge auszusprechen.

Bis sie sagen:
„So funktioniert das nicht.“
„Da verlieren wir Zeit.“
„Das wird uns irgendwann auf die Füße fallen.“
„Ich hätte da eine Idee, wie es besser laufen könnte.“

Und plötzlich ist der Highperformer nicht mehr engagiert, sondern anstrengend. Nicht mehr wertvoll, sondern unbequem. Nicht mehr jemand, der mitdenkt, sondern jemand, der angeblich ständig etwas zu meckern hat.

Blinde Flecken sieht man selten selbst

Die Deutsche Handwerks Zeitung hat kürzlich einen Beitrag über Betriebsblindheit veröffentlicht. Darin geht es um Routinen, die irgendwann so selbstverständlich werden, dass niemand mehr hinschaut. Abläufe, die früher sinnvoll waren, werden weitergeführt, obwohl sie heute bremsen. Fehler werden übersehen, weil man sich an sie gewöhnt hat.

Genau das ist im Handwerk ein großes Thema.

Nicht, weil Handwerksbetriebe schlechter organisiert wären als andere Unternehmen, sondern weil viele Betriebe über Jahre, manchmal über Jahrzehnte, aus Erfahrung gewachsen sind.

Vieles wurde nie bewusst entschieden, es hat sich ergeben, hat funktioniert und somit wurde es beibehalten.

Und irgendwann wird aus Erfahrung ein Automatismus, aus Routine wird Stillstand und aus „Das machen wir schon immer so“ wird ein blinder Fleck.

Und dann kommt jemand, der ihn sieht

Manchmal ist das jemand von außen: ein Berater, Coach, Kunde oder ein neuer Mitarbeiter.

Sehr oft ist es aber jemand aus dem eigenen Betrieb.

Die Tochter, die den Betrieb übernehmen soll. Der Sohn, der längst Verantwortung trägt, aber nicht entscheiden darf.
Eine Mitarbeiterin, die viel mehr sieht, als ihre Stellenbeschreibung vermuten lässt. Ein Mitarbeiter, der Abläufe hinterfragt, weil er jeden Tag merkt, wo Zeit, Geld und Nerven verloren gehen.

Oder eben ein Highperformer.

Jemand, der nicht einfach nur funktioniert, sondern beobachtet, verknüpft, hinterfragt und Lösungen denkt.
Und genau da wird es spannend.

Denn viele Betriebe sagen: „Wir brauchen Leute, die mitdenken.“
Was sie aber manchmal meinen, ist: „Bitte denk mit, aber stell nichts infrage, was uns unangenehm wird.“

Highperformer werden nicht immer gebremst, weil sie falsch liegen

Aus meiner eigenen Erfahrung weiß ich: Es ist nicht immer das Problem, dass jemand zu viel will, oder zu schnell ist, oder sich überschätzt.

Manchmal ist das Problem, dass jemand etwas sieht, was andere nicht sehen wollen:

• Strukturen, die bremsen
• Entscheidungen, die nicht getroffen werden
• Verantwortung, die auf dem Papier anders verteilt ist als im Alltag
• Führung, die zwar eingefordert, aber nicht wirklich zugelassen wird
• Fehler, über die alle stolpern, aber niemand sprechen möchte.

Ich kenne diesen Punkt sehr gut.
In früheren beruflichen Stationen habe ich Dinge benannt, die aus meiner Sicht nicht rund liefen. 
Nicht nur als Kritik, oft sogar mit Lösungsansätzen, mit Ideen, mit dem Wunsch, Verantwortung zu übernehmen und etwas besser zu machen.

Aber ich durfte nicht. Nicht wirklich.

Es ging nicht darum, ob meine Beobachtungen hilfreich waren - es ging darum, dass sie unbequem waren.
Und irgendwann wird es müde machend, immer wieder gegen eine Wand zu laufen, die offiziell gar nicht existiert.

Das eigentliche Problem ist nicht der blinde Fleck

Ein blinder Fleck ist erstmal menschlich.

Jeder Mensch hat welche, jeder Betrieb, jede Führungskraft, jede Familie, jedes Team, jede Werkstatt, jedes Büro.

Das ist nicht schlimm.

Schwierig wird es erst, wenn niemand mehr hinschauen darf.

Wenn Hinweise als Angriff verstanden werden, Nachfragen als Störung gelten, Verbesserungsvorschläge als Kritik abgewertet werden und wenn engagierte Menschen irgendwann lernen: „Sag lieber nichts mehr.“

Dann verliert ein Betrieb nicht nur eine Meinung - er verliert Entwicklung.

Und oft irgendwann auch genau die Menschen, die er eigentlich halten wollte.

Im Generationenwechsel wird das besonders sichtbar

In der Unternehmensnachfolge prallen diese Themen besonders hart aufeinander.

Die ältere Generation hat den Betrieb aufgebaut. Sie weiß, was funktioniert hat. Sie hat Erfahrung, Verantwortung und oft auch viele Jahre Kampf hinter sich.

Die nächste Generation sieht andere Dinge: andere Arbeitsweisen, andere Erwartungen von Mitarbeitenden, andere Möglichkeiten durch Technik, andere Anforderungen an Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit.

Das ist kein Angriff auf die Lebensleistung der Seniorgeneration.
Aber es ist auch keine Kleinigkeit, wenn die Juniorgeneration zwar übernehmen soll, aber nichts verändern darf.

Dann entsteht genau die Spannung, die viele Familienbetriebe kennen:

Der Senior sagt: „Du musst mehr Verantwortung übernehmen.“
Der Junior denkt: „Ich darf ja nicht.“

Und dazwischen liegt oft kein Fachproblem, sondern ein blinder Fleck.

Wer blinde Flecken anspricht, braucht einen sicheren Raum

Blinde Flecken werden nicht sichtbar, wenn alle sofort in Verteidigung gehen, sie werden sichtbar, wenn Fragen erlaubt sind.

Zum Beispiel:

• Was machen wir nur noch so, weil es früher funktioniert hat?
• Wo verlieren wir immer wieder Zeit, ohne es offen auszusprechen?
• Welche Entscheidungen bleiben liegen, weil niemand die eigentliche Spannung benennen will?
• Wer sieht im Betrieb Dinge, die wir bisher nicht ernst genug genommen haben?
• Und was passiert mit Menschen, die Verbesserungsvorschläge machen?

Das sind keine einfachen Fragen - es sind wichtige Fragen.

Denn ein Betrieb entwickelt sich nicht dadurch weiter, dass alle so tun, als wäre alles in Ordnung.

Er entwickelt sich, wenn jemand hinschaut, jemand ausspricht, was zwischen Türrahmen, Werkbank, Büro und Familientisch längst spürbar ist - und wenn daraus kein Schuldspiel gemacht wird, sondern ein Anfang.

Mein Impuls aus dem Handwerk

Highperformer sind nicht automatisch schwierig, nur weil sie unbequeme Dinge ansprechen.

Manchmal sind sie genau diejenigen, die den blinden Fleck zuerst erkennen.

Die entscheidende Frage ist dann nicht: „Warum ist diese Person so anstrengend?“

Sondern: „Was sieht sie, was wir noch nicht sehen wollen?“

Und vielleicht liegt genau dort der Punkt, an dem Entwicklung beginnt.

Nicht laut.
Nicht perfekt.
Nicht mit Glitzerkonfetti über allem.

Sondern mit einem ehrlichen Blick auf das, was längst da ist.

Nur eben noch nicht ausgesprochen wurde.